開展對標世界一流專項提升行動是落實國企改革行動方案的重要舉措，又是推動國企提效率、促發展的重要手段，更是國企補短趕超、加快發展非常有效的突破路徑。
然而在實施過程中，由于國企自身發展情況不同、發展程度不一，外部對標很難找到一家情況完全相同的企業，全面系統對標難度大，且成功案例往往具有獨特性，需要特定的企業環境和配合模塊的契合支持，貿然拿來對照學習，往往會出現水土不服，甚至做成“夾生飯”。
對標一流，如何才能做到名副其“實”、有的放矢？
日前，在水發集團召開的對標提升及標準化建設現場交流會上，權屬企業以有效數據印證了一種對標一流提升系統的有效性。
水發集團立足三大主業及具體業務實際，在原水供應、凈水處理、污水處理、光伏發電、風力發電、燃氣業務、設施農業等細分領域，發力內部對標補短板、外部對標求突破，建設形成的“2+2+2”運營管理對標提升體系，取得了積極成效，走出了一條對標一流、靶向發力的新路徑。
從“水土不服”到“精準對標”
一套體系破解兩張皮難題
一個普遍的現象是，很多地方國企資產總額和營業收入等規模指標表現亮眼，但大而不強現象廣泛存在，盈利能力與行業頭部企業相比尚有差距，亟須通過對標學習提升規范化、標準化、精細化管理水平。
2023年3月3日，國務院國資委召開會議對國企對標開展世界一流企業價值創造行動進行動員部署。6月，山東省國資委提出開展尋標對標爭創一流行動，要求省屬企業分層分類，尋標對標，加快創建一流企業，切實增強國有經濟競爭力、創新力、控制力和抗風險能力。
在此背景下，國企紛紛補短趕超，對標爭創一流。
然而，運營管理基礎較弱，精細化管理能力亟待提高，前期重投資輕管理，管理粗放導致運營效率低、安全風險高、運營成本居高不下等一系列問題，困擾著諸多國企的發展。
“以往的對標管理注重外部對標，由于企業情況和發展歷程不同，往往對不上或對不齊，其他企業經驗做法很難復制到自身企業，最后陷入單純的比對數據，看到了差距，卻很難找到提升路徑；要么是純內部對標，由于未系統做好運營剖析、標準支持、模板示范、機制加持等，整體對標效果差，且存在上限。”水發集團相關負責人如是向經濟導報記者坦陳在對標提升中的痛點。
探索一套科學、系統、高效的對標管理模式成為企業對標提升的新課題。
為解決這些問題，水發集團重新回歸業務本質，圍繞聚焦主業提升核心競爭力的目標，結合對標提升實踐探索，提出了以細分行業二級公司和項目公司兩個層次對標為核心，以運營管理標準化體系和示范化廠站兩個建設為支撐，以三級推進和專家團隊兩個機制為保障的“2+2+2”對標提升體系，將外部經驗內化為自身標準，推動對標從“紙上談兵”走向“實戰落地”。
“兩層對標+動態循環”
“你追我趕”激發內生動力
在水發集團打造的這套對標提升體系中，值得一提的是其以“兩層對標”為主要內容——開展細分行業二級公司和項目公司對標提升。
據悉，細分行業二級公司內部對標提升指標體系由凈資產收益率、收入利潤率、毛利率、單位人均利潤和單位直接運營成本組成。每個指標從貢獻率和提升率兩個維度進行評價，貢獻率對比的是集團細分行業平均值。
“這個數值是動態值而不是靜態值，由于無法預測其他公司能提高到什么水平，只有到月度/季度評價結果出來，才能計算出集團細分行業平均值。從而促使各公司不斷追求更高的完成值，在這個過程中又抬高了平均值，形成一個‘你追我趕’的良性循環。”水發集團相關負責人介紹說。
同時，為激發遺留問題多、基礎薄弱企業的對標提升熱情，評價體系還增加了提升率維度，激發前期基礎較弱，但提升較快的企業沖擊較好名次的干勁，從整體上保證各公司都有不斷改進提升的動力，從而推動各細分行業整體運營水平的提升。
此外，外部對標主要集中在產業結構、業務模式、數字化平臺、集團化管控等方面，加強向外部先進企業的對標學習，為內部對標提供提升路徑和方法經驗參考。
細分行業項目公司對標指標體系由十個左右的重要指標組成，根據各細分行業的發展情況配置不同的權重，對各個項目公司進行綜合評價排名。根據年度對標評價排名，從每個細分行業評選出標桿企業。
如此一來，該體系搭建起了細分行業運營管理標準化體系，為各主業板塊規范化、標準化、品牌化運營提升提供了指南。
“對標實踐取得成效的關鍵是深度結合自身產業和發展階段，不同公司要結合自身實際，摸清家底、明確重點、針對性制定方案，才能取得良好的對標效果。”水發集團相關負責人認為。
從數據向好到經營向實
成本壓降管理顯效
“我們持續開展小指標考核，通過技術改造、二網平衡調節等關鍵技術手段，實現水、電、熱單耗分別同比降低37.71%、8.69%、5%；綜合成本同比降低2.32%，節約金額650萬元。”日前，水發能源相關負責人王棟偉如是介紹其在供熱板塊質效提升方面的成果。值得注意的是，在今年前三季度主業細分行業樹標對標質效提升活動評價排名中，水發能源供熱行業綜合得分113.65分，位列水發集團第一名。
在上述對標提升體系的助力下，水發集團各細分行業的單位直接運行成本均呈下降趨勢，比如，至今年前三季度，供水、供熱、光伏、風電等單位直接運行成本分別下降了0.034元/方、7.64元/GJ、0.023元/度、0.005元/度。
水發上善深耕現有區域市場，推進存量項目增量發展，深化對標提升和成本壓降管理。在菏澤、濟寧、臨沂、蓋州等現有水務運營區域內，針對現有客戶用水量減少、地方水務集團競爭加劇等問題，水發上善充分利用特許經營權和水務運營經驗優勢，強化與政府溝通協調，及時掌握地方政府水務市場規劃和需求，提前布局，增加水務運營項目和區域。菏澤二污、三污提標改造施工和監理單位已進場，完成后二污水價提高0.5元/方，三污水價提高0.475元/方，預計增加收入2755萬元/年。
水發水控集團旗下的武城水發環保有新老兩個污水處理廠，實行不同的處理工藝、水質標準和處理價格，且兩廠管道連通。在2024年水發集團對標樹標排名中，該公司在污水板塊排名連續倒數，針對這種情況，水發水控集團及時組成污水專家團隊進廠督導，通過召開專家會，分析原因、把脈問診，現場有效提出28條整改建議，2025年實現藥劑同比下降了280.46萬元，電耗同比下降了110.62萬元。鄒平眾興優化碳源使用，可節約碳源近1000萬元。
對標驅動盈利躍升
體系實效彰顯核心價值
檢驗一套對標提升體系是否有效最終還要看企業整體盈利能力的提升。
經濟導報記者注意到，作為子公司的水發上善集團，其水利水務主業今年前10月利潤增長17.35%，現金流增長56.48%，水務運營板塊上漲5.41%，利潤總額、現金流分別增長33.41%、41.92%。
2020年5月，山東農業發展集團公司通過增資擴股方式取得山東農發智慧生物科技集團有限公司51%股權，投資新建《2萬噸/年的工廠化生產鹿茸菇項目》，總投資5.34億元，該項目被寄予厚望成為山東農發在農業工廠化生產領域的重要布局。然而，2023年3月項目試運營后，隨即企業經營遭遇前所未有的困境。暴露出原有設計的種種弊端和經營測算的巨大誤差，技術工藝、設備與生產實際嚴重不匹配，原有生產模式亟待全面調整。面對嚴峻形勢，山東農業發展集團于2023年9月7日果斷啟動智慧生物公司領導班子調整，系統推進“內部提效賦能+外部控權強基”雙輪驅動策略，錨定“成本”與“效能”兩大核心瓶頸，確立了“先止血、再造血、后升級”的宏觀改革路徑，明確以“降本增效”為短期突圍抓手，以“標準化與對標管理”為中長期發展基石。
截至2025年10月，該公司生產的鹿茸菇裝袋量較去年同期增長21.97%，產量增長41.33%，營業收入增長26.41%，利潤總額（不含潛虧）大幅增長407.7%。在成本方面，單位變動成本下降20.64%，單位付現成本下降19.63%，單位生產成本下降16.44%，單位完全成本下降16.03%，真正實現了“量增價降效提”。
從集團層面看，水發集團細分行業的整體盈利能力提升顯著。截止2024年底，各細分行業主要運營數據實現大幅提升，其中供水細分行業凈資產收益率同比提升0.94個百分點，提升了38.14%；收入利潤率同比提升2.63個百分點，提升了26.49%。污水處理細分行業凈資產收益率同比提升1.96個百分點，提升了35.06%；收入利潤率同比提升4.1個百分點，提升了23.02%。設施農業細分行業凈資產收益率同比提升2.48個百分點，提升了74.87%；收入利潤率同比提升28.08個百分點，提升了89.75%。
水發集團通過內外對標實踐探索，有效查找問題短板，帶動內部項目向標桿項目看齊，主業細分行業運營水平和精細化管理能力均取得了顯著提升。但對標提升之路任重道遠，水發集團透露，未來將在內部對標常態化的基礎上，著重強化外部對標經驗轉化，持續升級內部標準、加大創新改革力度，期待以更亮眼的表現實現更高質量發展。
（大眾新聞·經濟導報記者 王偉）
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