自7月7日起，盒馬鮮生在淘寶App首頁的“淘寶閃購”頻道獲得了一個獨立入口 —— 它與“美食外賣”“手機數碼” 等類目并肩而立，成為用戶觸手可及的選項。
這一調整格外引人關注，盒馬鮮生本屬于 “超市便利” 類目，如今被單列呈現，恰似在阿里數字零售的版圖上劃出了一塊獨特的“坐標”，既彰顯了其在阿里生態中的戰略分量，也暗合著雙方在協同中保持獨立的微妙平衡。
盡管身披“阿里系”的標簽，但相比此前已被深度整合至“阿里大消費”的飛豬、餓了么，盒馬似乎始終在邊緣徘徊——既沒完全納入協同體系，也未徹底獨立發展，一直在阿里的即時零售體系中處于“自轉”狀態。
在這一局面之下，盒馬與阿里之間能否找到“不過度干預、但有機協同”的平衡點？
EBITA首次全年轉正
盒馬剛剛達成兩個“首次”。
一是首次躋身全國前三。最新發布的《2024年中國超市TOP100》榜單中，盒馬以750億元銷售額、420家門店的成績擠下永輝，首次來到行業第三的位置。
上述榜單指出，2024年Top100企業整體銷售規模約為9000億元，同比增長僅0.3%，門店總數則同比下滑9.8%。在零售市場整體增長乏力、線下擴張放緩的背景下，盒馬逆勢上升兩位，是為數不多逆勢增長的玩家。
不過，盒馬所處的排名區間非常微妙：除了第一名的沃爾瑪中國以1500多億銷售額強勢領先之外，第二名的康成投資（大潤發、M會員店等）為764億元，領先盒馬不到2%；第四名的永輝為732億元，盒馬和其并未拉開明顯差距。 這意味著，盒馬正站在一個臨界點上——稍有突破，便可能坐上“榜眼”位置；若掉以輕心，也可能被永輝反超，跌出榜單前三。
二是首次實現全年盈利。最新的阿里年報顯示，2025財年盒馬整體GMV（商品成交總額）超過750億元，線上交易貢獻超過60%，經調整EBITA（息稅攤銷前利潤）首次全年轉正。這也意味著，盒馬用一整個財年的正向盈利回應了外界關于其模式可持續性的質疑。
但在阿里力推即時零售體系重構的當口，盒馬的角色仍未徹底明朗。站在流量協同與組織整合的十字路口，盒馬能否成為阿里零售體系的勝負手，接下來就看它怎么打這場仗了。
有行業人士分析，從平臺視角看，淘寶需要強化非餐飲即時零售供給，盒馬的加入填補了重要一環。但從盒馬自身視角看，是否整合、如何整合，更像是一道關于節奏控制和邊界管理的問題。
業務上存在互補性
那么，盒馬與阿里之間能否找到平衡點呢？
從雙方需求看，盒馬希望保持自身經營獨立性，按照自己的節奏發展，不想過早成為阿里生態中一個單純的“執行環節”，而是想成為具有自主決策權的獨立零售品牌；從阿里的角度出發，其需要盒馬的業務來強化在即時零售等領域的布局，提升整體競爭力，但也明白過度干預可能會影響盒馬的創新性和發展活力，所以阿里也有意在一定程度上給予盒馬自主發展空間，雙方在需求上存在達成平衡的基礎。
從業務互補性看，盒馬擁有全國超400家門店及“日日鮮”“帝皇鮮”等自有品牌矩陣，以“鮮度”為核心競爭力，可與淘寶閃購的流量池形成互補。淘寶閃購借助盒馬將“即時零售”的消費滿足從餐飲外賣拓展至生鮮、生活消費全品類，構建更完整的本地生活服務生態閉環。盒馬則通過淘寶閃購的流量樞紐觸達更多的消費群體，滿足消費者對品質與效率的雙重需求，雙方業務上的互補性為有機協同提供了支撐。
從當前合作態勢看，盒馬鮮生已在淘寶App首頁的“淘寶閃購”頻道獲得一個獨立入口，顯示出其特殊的戰略地位。這表明阿里在給予盒馬一定的流量支持，推動雙方業務協同，同時盒馬此前并未深度參與阿里內部的即時零售整合，此次合作也并未將盒馬完全劃歸到大消費板塊進行深度整合，而是一種相對靈活的合作方式，體現了不過度干預的特點，說明雙方正在探索一種平衡的合作模式。
從當前主流平臺的組織結構看，“放養” 式管理已成為大廠對商超自營業務的主流態度。例如美團旗下的小象超市目前歸屬于食雜零售創新業務，尚未納入到核心本地商業體系；京東的七鮮超市，隸屬“創新零售部”，同樣未與京東外賣形成深度協同。這種行業模式也為盒馬與阿里找到平衡提供了參考。
在下沉市場面臨激烈競爭
2024年年初，盒馬創始人侯毅宣布退休，不再擔任盒馬CEO。2024年3月，嚴筱磊接任盒馬CEO。嚴筱磊會計出身，曾就職于畢馬威華振會計師事務所、西門子中國，2016年加入阿里，歷任阿里音樂、UC瀏覽器等業務的財務負責人，后來調到盒馬擔任CFO（首席財務官），在這個崗位上一干就是6年。2024年3月，嚴筱磊由盒馬CFO升任CEO。
 嚴筱磊（資料圖）
據稱，嚴筱磊有敏銳的商業洞察力，對公司從業務到團隊均非常熟悉。目前來看，這位“女霸總”確實賦予了盒馬一種前所未有的全新活力。
2024年年底，嚴筱磊曾發布一封全員信，稱盒馬在連續9個月整體盈利的基礎上實現了雙位數增長，顧客數增長超過50%，明確表示要聚焦盒馬鮮生和盒馬NB兩大核心業態。這進一步加快了盒馬X會員店的關店速度。
事實上，嚴筱磊上任后，開始聚焦核心業態，陸續關閉了盒馬X會員店等非核心業務。盒馬的戰略轉向包括放棄多元業態探索，專注于盒馬鮮生大店和盒馬NB超市兩大業態，深耕社區化服務等。盒馬開始關注下沉市場，調整定價體系和產品組合，以性價比戰略尋求更廣闊的市場增量。據悉，盒馬NB店主打“硬折扣”，自有品占比超60%，毛利率壓至15%，通過低價高頻商品滲透下沉市場。
嚴筱磊的策略非常清晰：盒馬鮮生具備更高的品牌認知度，定位中高端；盒馬NB則更注重社區服務，為顧客提供高性價比的產品，努力攻占下沉市場。
不過，盒馬目前并未深度整合進阿里的即時零售體系，獨立運營模式導致流量協同不足，尤其是下沉市場帶來的物流成本高、需求分散等問題，需要重建區域采購網絡，使得盒馬在下沉市場面臨著京東、美團等的競爭和擠壓。面臨白熱化的市場競爭，獨立運營的盒馬既想守住一二線中高端市場，又想強攻下沉市場，挑戰不小。
（大眾新聞·經濟導報記者 杜海）
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