8月12日，小紅書內(nèi)部宣布了一項重大組織架構(gòu)調(diào)整：成立“大商業(yè)板塊”，由COO（首席運營官）柯南擔(dān)任總負(fù)責(zé)人，與CMO（市場營銷總監(jiān)）之恒共同組建新領(lǐng)導(dǎo)班子。
作為能持續(xù)締造高增長神話的平臺，小紅書憑借超過3.5億月活的龐大基數(shù)，成為業(yè)內(nèi)極具代表性的“流量標(biāo)桿”。然而，即便手握如此可觀的用戶紅利，小紅書在變現(xiàn)層面仍進(jìn)展緩慢，一度被貼上“慢公司”的標(biāo)簽。
此次調(diào)整，直指小紅書“流量——交易斷層”的痛點，被外界視為其沖刺更高估值的關(guān)鍵一步。
電商領(lǐng)域或被提升優(yōu)先級
根據(jù)調(diào)整規(guī)劃，小紅書現(xiàn)任COO柯南將擔(dān)任大商業(yè)板塊總負(fù)責(zé)人，與CMO之恒共同組成領(lǐng)導(dǎo)班子，推動產(chǎn)品、技術(shù)、人才等資源的跨部門協(xié)同。
柯南，本名丁玲，于2015年加入小紅書，主要負(fù)責(zé)社區(qū)運營業(yè)務(wù)。2022年，柯南接管電商、商業(yè)化的產(chǎn)品和技術(shù)，深度涉足小紅書的商業(yè)變現(xiàn)領(lǐng)域。2023年8月，小紅書整合電商與直播業(yè)務(wù)，成立全新交易部，成為與社區(qū)部、商業(yè)部平行的一級部門，柯南兼任負(fù)責(zé)人，同時掌管商業(yè)部下屬的商業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)板塊。
之恒，本名王雅娟，2020年加入小紅書后，一直負(fù)責(zé)品牌戰(zhàn)略和商業(yè)化業(yè)務(wù)。其于2023年帶領(lǐng)團(tuán)隊完成商業(yè)化組織架構(gòu)升級后，小紅書首次實現(xiàn)年度盈利，廣告業(yè)務(wù)成為核心貢獻(xiàn)模塊。財報顯示，2024年，小紅書的廣告收入為216億元，占總營收的72%。
相比之下，柯南牽頭的電商業(yè)務(wù)雖已發(fā)展多年，卻始終沒有特別亮眼的表現(xiàn)。而此次架構(gòu)調(diào)整，將“大商業(yè)板塊”交由柯南負(fù)責(zé)，或許意味著小紅書將電商提升到一個新的優(yōu)先級。
不過，無論是“用人”，還是架構(gòu)調(diào)整，小紅書的主線任務(wù)都是讓電商業(yè)務(wù)更好地融入社區(qū)之中——在保護(hù)其獨特的社區(qū)內(nèi)容生態(tài)的同時，更加順暢地進(jìn)行交易。
“大商業(yè)板塊”有何新意？
小紅書此前的商業(yè)體系按照商業(yè)化廣告、交易分別縱向搭建。而此次調(diào)整的核心是需進(jìn)一步加強(qiáng)兩大業(yè)務(wù)團(tuán)隊間的協(xié)同，以提升整體運營效率和市場競爭力。
值得注意的是，盡管進(jìn)行了板塊整合，但小紅書商業(yè)部、交易部的一級部門設(shè)置仍將保持不變。對此，小紅書聲稱，是為了確保現(xiàn)有業(yè)務(wù)的連續(xù)性，同時為跨部門協(xié)同提供好機(jī)制保障。
“大商業(yè)板塊”的打法，對于內(nèi)容平臺來說，還是個新鮮的概念。
以抖音為例，其電商部門與商業(yè)化部門便處于各自為戰(zhàn)的狀態(tài)——
電商部門通過“種草”機(jī)制促進(jìn)轉(zhuǎn)化，通過抖音商城、搜索、直播等貨架場景實現(xiàn)商品交易。2024年抖音平臺GMV約為3.5萬億元，同比增長30%，在內(nèi)容平臺電商領(lǐng)域排名第一，在全渠道電商平臺排名第三；
商業(yè)化部門則負(fù)責(zé)廣告投放業(yè)務(wù)，通過短視頻、直播、星圖等渠道吸引品牌合作。第三方數(shù)據(jù)機(jī)構(gòu)QuestMobile梳理的“2024TOP商業(yè)價值A(chǔ)pp媒體”榜單顯示，抖音憑借短視頻廣告業(yè)務(wù)，以847.80的QMVI（App媒介地位指數(shù)）穩(wěn)居全媒介第一——而小紅書則以350.78的QMVI位居第十，在社交廣告賽道位居第三，不敵微信和微博。
而抖音的電商和廣告的協(xié)同僅停留在流量導(dǎo)覽層面——用戶從廣告點擊到完成交易的鏈路中，仍需跨團(tuán)隊對接數(shù)據(jù)反饋。
另一典型內(nèi)容平臺快手則采用“大電商事業(yè)部”統(tǒng)管營銷與交易，此舉雖減少了部門壁壘，卻因過度側(cè)重電商轉(zhuǎn)化，使得廣告業(yè)務(wù)與內(nèi)容社區(qū)生態(tài)出現(xiàn)一定脫節(jié)。用戶因平臺過度商業(yè)化而產(chǎn)生疏離感，影響了整體社區(qū)的活躍度，間接影響了廣告業(yè)務(wù)的“泛流量價值”——2024年四季度，快手平均日活躍用戶為4.01億，環(huán)比2024年三季度減少650萬。雖然2025年一季度平均日活躍用戶重回4.08億，但增速放緩表明其仍存在用戶留存壓力。
這兩大典型內(nèi)容平臺均憑借成熟的商業(yè)運營體系樹立了行業(yè)范本，但其“垂直業(yè)務(wù)閉環(huán)”的核心邏輯均呈現(xiàn)出了一定的局限性。在此行業(yè)背景下，小紅書“大商業(yè)板塊”的跨部門協(xié)同模式展現(xiàn)出了鮮明的差異化創(chuàng)新，其核心在于跳出“非分即合”的傳統(tǒng)架構(gòu)思維，以“協(xié)同不合并、分工更聯(lián)動”的思路，構(gòu)建適配自身社區(qū)基因的商業(yè)運作體系。
“小紅書需要向資本市場證明，它不僅能種草，還能高效變現(xiàn)。”一位接近小紅書的投資人透露，“整合商業(yè)化和電商團(tuán)隊，可能是為IPO前優(yōu)化財務(wù)模型。”
社區(qū)優(yōu)勢仍是最大籌碼
站在十字路口的小紅書，需要意識到當(dāng)前平臺積累的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容和用戶信任度仍是其最大籌碼。利用好自身獨特的社區(qū)優(yōu)勢，將這些無形資產(chǎn)有效變現(xiàn)，才是小紅書打破“慢公司”魔咒的密碼。
以正在經(jīng)歷爆發(fā)式增長的文玩品類為例。根據(jù)小紅書7月25日發(fā)布的“文玩女孩”趨勢圖鑒數(shù)據(jù)，“文玩女孩”“文玩手串”“文玩配飾”等相關(guān)話題在小紅書的累計瀏覽量已突破100億，其中僅“文玩女孩”話題就引發(fā)了2700萬次的討論。近一年以來，小紅書上“文玩”的月均相關(guān)搜索量超過百萬次。
年輕用戶的積極種草，將文玩從“中老年標(biāo)配”升級為“時尚單品”，激發(fā)了大量的購買需求，反向推動了文玩手串的設(shè)計與生產(chǎn)，商家角色也從單純賣貨轉(zhuǎn)向品牌主理人，催化供應(yīng)鏈模式從標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)轉(zhuǎn)向定制化開發(fā)。小紅書還開設(shè)了官方賬號“文玩薯”，在分享文玩熱點的同時，定期曬出優(yōu)質(zhì)文玩賬號的產(chǎn)品亮點和營銷數(shù)據(jù)，為文玩熱度再添一把火。數(shù)據(jù)顯示，小紅書電商文玩行業(yè)2022—2024年GMV增長達(dá)56倍，平臺文玩珠寶玉石購買滲透率達(dá)40.4%。
由內(nèi)容分享到好物種草，從而刺激購買行為，衍生新供應(yīng)模式，再反哺優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的生產(chǎn)——這一正向循環(huán)或許才是小紅書電商發(fā)展的樣本。
打通流量到交易“最后一公里”
小紅書的商業(yè)化道路，折射出其在商業(yè)生態(tài)開放與封閉間的反復(fù)權(quán)衡。
2014年12月，小紅書上線“福利社”，用戶在社區(qū)被種草后，能直接在福利社下單購買，初步實現(xiàn)了“內(nèi)容+電商”的閉環(huán)。2015年，小紅書加快電商業(yè)務(wù)的拓展步伐，先后在鄭州、深圳等地建立保稅倉，縮短商品配送時間。2016年，小紅書推出“REDelivery”國際物流系統(tǒng)，進(jìn)一步優(yōu)化供應(yīng)鏈，提高物流效率。此后，小紅書開始加大對REDbrand等自有品牌的培育，增強(qiáng)平臺的商品差異化競爭力。2018年6月，小紅書在上海靜安大悅城開設(shè)首家線下體驗店，試圖搭建“線上種草，線下體驗再購買”的聯(lián)動戰(zhàn)略。
2020年，小紅書做出了一個重大決定：斷開淘寶外鏈，試圖打造封閉的交易生態(tài)。不過此舉未見成效——用戶在小紅書完成“種草”后，往往跳轉(zhuǎn)至外部平臺“拔草”，導(dǎo)致平臺淪為免費的流量跳板。自此，小紅書陷入“高流量、低變現(xiàn)”的怪圈。
2023年，小紅書以“買手”為切入點發(fā)力電商，整合電商與直播業(yè)務(wù)，成立全新交易部。2024年，小紅書將電商定義為“生活方式電商”，聚焦個性化細(xì)分需求。此后，中小商家數(shù)量迎來爆發(fā)式增長——商家數(shù)量增長8.1倍，年銷售額破億元的商家增長3.3倍。與此同時，小紅書突然宣布重新開放外鏈，新增筆記下方跳轉(zhuǎn)功能，先后為淘寶、京東提供了導(dǎo)流功能。而這一策略，也使得小紅書對站外電商平臺形成了深度依賴。
數(shù)據(jù)顯示，截至2024年底，小紅書月活已超3.5億。在龐大流量池加持下，小紅書電商2024年全年GMV突破4000億元，但也僅為抖音電商的11.4%。
小紅書的“佛系”狀態(tài)在一定程度上打擊了中小商家的信心。在平臺流量分配愈發(fā)緊張的情況下，原本依賴內(nèi)容自然曝光的低成本經(jīng)營路徑難以為繼，商家需投入更多資源爭奪有限流量。運營細(xì)則日趨復(fù)雜，對中小商家的合規(guī)要求與操作門檻不斷提升，也加重了經(jīng)營管理負(fù)擔(dān)，讓薄利經(jīng)營的中小商家難以承受。
還有用戶對小紅書電商平臺商品的價格表達(dá)了不滿：“同樣的商品，淘寶賣39元，拼多多賣23元，而小紅書卻賣到了69元，在沒有自有鑒定體系的情況下，（小紅書）賣高價的底氣是什么？”
在守護(hù)社區(qū)“真實分享”核心資產(chǎn)的同時，通過廣告、電商協(xié)同提升品牌投放轉(zhuǎn)化率，盡快將流量資產(chǎn)變現(xiàn)，提升商家和用戶的信心，是柯南團(tuán)隊的必答題。
當(dāng)前，抖音、快手“即看即買”，美團(tuán)本地零售閉環(huán)等模式加速搶占市場，倒逼小紅書必須打通從流量到交易的“最后一公里”，構(gòu)建起交易閉環(huán)。唯有在流量變現(xiàn)與社區(qū)氛圍間找到平衡支點，小紅書才能從社交平臺的“種草藍(lán)海”，真正駛?cè)腚娚套儸F(xiàn)的“深水區(qū)”。
對于柯南來說，“大商業(yè)”這把火，得燒得恰到好處。
（大眾新聞·經(jīng)濟(jì)導(dǎo)報記者 石瀟懿）
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